De groei van een Agoraschool: bouwstenen voor een blauwdruk

Gepubliceerd op 21 april 2021 om 08:43

Overname van deze tekst mag met bronvermelding - wil je een PDF, stuur me even een berichtje via info@mirswereld.nl

Agora-onderwijs ontstaat in 2014 bij Niekée Roermond en inmiddels zijn er zo'n 12 Agorascholen met nog twee erbij in de aanloop naar het volgende nieuwe schooljaar. De zorg van zo'n explosieve groei van een concept is dat het nog van de kaart verdwijnt voordat het goed en wel geheel ontwikkeld is.

Agora-onderwijs verdient een plek binnen de onderwijswereld omdat het voor vele van de huidige problemen een oplossing aanreikt. Wordt het dan niet eens tijd om kwaliteitseisen te gaan stellen aan de oprichting en inrichting van een Agora-school op basis van alle leerervaringen van de afgelopen jaren? 

Zie voor een samenvatting de blog: "Agora-onderwijs©®: are you qualified?" continues

“Agora-onderwijs©®: are you qualified?” drie jaren later…

In 2014 start Niekée Roermond met Agora-onderwijs. “Regie over eigen ontwikkeling” wordt op de werkvloer uitgewerkt. In het schooljaar 2021-2022 zullen er 14 Agora-scholen zijn dwars door heel Nederland. Er is er geen enkele school hetzelfde, ze verschillen qua leeftijdsgroepen van leerlingen, qua ontstaansgeschiedenis en in de wijze van ontwikkelen. 

In februari 2018 schreef ik in mijn blog “Landelijke doorbraak Agora©®: Are you qualified?”[i] over mijn zorgen over een te ‘gretige’ implementatie op andere scholen van een nog niet volledig in de praktijk neergezette Agora-filosofie. 

De Vereniging Agora-onderwijs[ii] waar de Agora-scholen deel van uitmaken wil het Agora-onderwijs verder ontwikkelen en uitbouwen en gezamenlijk ontwikkelde kennis delen. De scholen moeten samen een lerende organisatie vormen. Tien principes vormen het speelveld voor elke school die Agora-onderwijs wil gaan geven. Deze principes gaan vooral over wat Agora niet is, niet wat het ondertussen wel is. De afgelopen jaren zien we dan ook allerlei ‘mutaties’ van Agora-onderwijs ontstaan.  

Wat valt er te leren?

Agora Roermond is en blijft het belangrijkste broeinest van Agora-onderwijs. Agora Roermond heeft als eerste en snel groeiende Agora-school alle zeilen bij moeten zetten afgelopen jaren. Er zijn ondertussen ook scholen die het derde schooljaar kennen en hun eigen ervaringen hebben. Wat is er te leren van deze scholen? Hoe zijn ze gegroeid en langs welke weg, hoe is de invoering van Agora-onderwijs gestuurd? Er zijn vele individuele verhalen, maar hoe beschrijf je de groei en inrichting vanuit een en hetzelfde kader dat voor alle scholen helder maakt hoe zij Agora-onderwijs kunnen invoeren zonder dezelfde fouten te maken? Het is toch niet nodig om het wiel elke keer opnieuw uit te vinden? Mijn manier is om de groei en inrichting van een Agora-school langs de organisatiemodellen als die van Mintzberg en McKinsey[iii] te leggen om zo een blauwdruk te creëren met bouwstenen die elke Agora-school gebruikt om tot succesvol kwalitatief gelijkwaardig landelijk Agora-onderwijs te komen. 

Traditioneel is de onderwijsorganisatie een organisatie met professionals, een professionele bureaucratie in termen van Mintzberg. Een leerkracht kan na zijn opleiding zelfstandig onderwijs geven, tenminste, binnen het traditionele model onderwijs. In de afgelopen decennia heeft de leerkracht steeds meer te maken gekregen met professionalisering van het bestuur en directie en managementlagen, allen die invloed willen uitoefenen op de kwaliteit van het onderwijs op de werkvloer. De diverse hiërarchische lagen boven de leerkracht - managementteam, directie en bestuur- hebben maar weinig directe impact op het onderwijs zelf, het is en blijft de leerkracht die als geschoolde professional bepaalt hoe hij les geeft. 

Met andere woorden, de individuele professionele leerkracht vormt de kern van het onderwijs. Daarmee typeer je tegelijkertijd de cultuur van de onderwijssector; individueel gericht op het geven van onderwijs aan leerlingen. De leerkracht teert naast zijn kennis en ervaring op zijn passie om leerlingen kennis en vaardigheden bij te brengen. 

Al met al heeft directe sturing van de professional weinig zin, je kunt hem beter goed faciliteren om zijn werk te kunnen doen. Je ziet veel de termen ‘coachend leiderschap’ en ‘teamgericht organiseren’ voorbij komen om de autonomie bij de leerkracht te laten en toch sturing aan de organisatie als geheel te geven. Leiderschap en cultuur zijn de twee belangrijkste factoren om Agora-onderwijs in zijn geheel als filosofie te verankeren, en verschillen per groeifase naar de volwaardige Agora-school toe. 

De start: enthousiasme, actiegerichtheid en creativiteit

Wat je ziet bij de initiatieven om Agora-scholen neer te zetten is dat het start met een kleine groep enthousiaste mensen. De significante waarden uit de Agoravisie verbinden de groep. Enthousiasme, actiegerichtheid en creativiteit zijn leidend in de acties bij het vormen van de nieuwe Agora-school. Onderlinge afstemming en flexibiliteit zijn de afstemmingsmechanismen voor de professionele en intrinsiek gemotiveerde Agoracoaches en diverse betrokkenen bij de start van de school. Ouders kun je bij de start vrij gemakkelijk bij het onderwijs betrekken. De eerste leerlingen en ouders die zich aanmelden voor een nieuwe Agoraschool zijn in marketingtermen ‘early innovators’, mensen die iets nieuws durven te proberen. 

Al met al ben je dus met vele pioniers onder elkaar. Het is daarom extra belangrijk te blijven sturen op de visie en deze helder uit te werken voor een ieder, zodat de creativiteit in een bruikbare vorm gegoten wordt en voorkomen wordt dat eigen beeldvorming en invulling van de Agoravisie in de praktijk leidt tot chaos en wildgroei. 

Deze manier van organiseren heeft veel kenmerken van de zogenaamde adhocratie ofwel innovatieve organisatie van Mintzberg. Je hebt geen strakke hiërarchie nodig, wel steun en een ruim speelveld vanuit directie en bestuur. Het belangrijkste is een gezamenlijke onderschrijving van de visie en vervolgens de cultuur om naar elkaar te luisteren en verschillen van mening te kunnen overbruggen. In deze opstartfase heb je nauwelijks grip op de kwantiteit en kwaliteit van het uit te voeren werk, maar des te hechter het team, des te beter het werkt! Als schoolleider richt je je in eerste instantie op het faciliteren van dit team, maar als je wil dat je succesvol groeit, dan heb je meteen bij de start een heldere visie nodig op hoe je wil groeien en wat daarvoor nodig is. Tot zover zie je namelijk bij de opstart veel enthousiasme, energie, creativiteit en flexibiliteit, maar dat is niet wat je nodig hebt voor de doorstart.

Groei naar de maximale celgrootte

Je groeit door tot zo’n 90 à 100 leerlingen als maximale rek van ‘een enkele Agoracel’ en waarschijnlijk trekt het Agora-onderwijs in je regio aan als een magneet. Deze belangstelling en mogelijke groei aan leerlingen is voor een schoolbestuur verleidelijk om te kunnen groeien. Er komen veel aanmeldingen binnen en als je die allemaal toelaat, dan zijn het er meer dan je kunt handelen na je opstart. Je hebt je team aan coaches, dat weliswaar zijn wortels begint te vinden, maar dat zijn energie nog hard nodig heeft om ervaren te worden. Waar zit de balans? Wat kun je aan qua groei en wat heb je nodig om de groei te faciliteren ? Hoe stuur je de groei op een zodanige manier dat het verantwoord is? Dat is een taak die de schoolleiding al vanaf het begin op zijn schouders heeft om de flow van de start niet meteen te verliezen.

Wat uit de afgelopen jaren bij Agora Roermond blijkt is dat je allerbelangrijkste succesfactor voor Agora-onderwijs je (ervaren) coaches zijn. En die ervaren coaches heb je niet zolang er geen opleiding tot Agoriaans meester is. Je merkt een verschil tussen een coach die al langer meeloopt bij Agora Roermond en een beginnend coach. 

Er is sprake van ‘training on the job’ dat een grote druk legt op het bestaande team aan coaches als er nieuwe coaches worden aangenomen. Dat betekent, dat je groei afgestemd moet zijn op een vaste basis aan coaches dat tegelijkertijd voldoende ruimte heeft voor ‘training on the job’ van nieuwe coaches. Met andere woorden, je hebt ‘overcapaciteit’ nodig vanaf de start van een Agora-school. Niet alleen qua aantal coaches maar zeker ook qua algemene kennis om diepgang in challenges te kunnen sturen. 

In termen van het 7S-model hebben we het over de belangrijke succesfactoren personeel en hun vaardigheden. Deze factoren zijn bepalend voor de snelheid waarmee je in leerlingaantal en dus personeelsaantal kan groeien. Zolang er geen landelijke opleiding tot Agoriaans meester bestaat of een zodanige pool aan Agoracoaches landelijk ontstaat voor alle scholen, zal dit de meest beperkende factor zijn om snel te kunnen groeien.

Sturing en leiding zijn in deze fase niet alleen gericht op de ontwikkeling van de individuele coaches maar ook op een veilige omgeving om die ontwikkeling mogelijk te maken én op de benodigde capaciteit van coaches voor de groei. De verantwoordelijkheid voor de groei moet vooral genomen worden door en voelbaar zijn voor de schoolleiding, directie en en het bestuur als het kiest voor een bepaalde mate van groei. Het team van coaches moet invloed kunnen uitoefenen op de snelheid van de groei om te voorkomen dat je de intrinsieke motivatie kwijt raakt van je meest belangrijkste asset, je coaches! 

Tegelijkertijd stuur je op het nemen van collectieve verantwoordelijkheid van de coaches voor de leerlingen als team. Daarmee wijk je dus af van de gebruikelijke onderwijscultuur die gebaseerd is op met name de individuele leerkracht. 

Dat betekent, dat onderlinge afstemming, zelfsturing en zelforganisatie onvoldoende zijn als sturingsmechanisme. Er is leiding nodig boven het team van coaches dat richting geeft aan de training van coaches, de benodigde capaciteit binnenhalen en het veranderen van de cultuur. Als je hier niet voor kiest, dat functioneert de school in verschillende lagen, die ieder hun eigen belang zullen najagen. Daardoor is er een te groot risico op navelstaren; Het wachten op inzicht binnen het snel groeiende team aan coaches wat er moet gebeuren is aan de ene kant een onmogelijke opgave binnen de nog bestaande individueel gerichte cultuur, anderzijds leidt het onderwijs onder te veel afleiding van het waar het om zo moeten gaan: de leerling!

Een aanvulling op de gezamenlijke waarden van Agora-onderwijs is dan ook de collectieve verantwoordelijkheid en het eigenaarschap voor het collectief aan leerlingen dat zich moet gaan vertalen in een nieuwe onderwijscultuur. Die collectieve verantwoordelijkheid maakt gecontroleerd doorgroeien mogelijk naar meerdere naast elkaar functionerende teams van coachgroepen. Dat is de volgende stap aangezien er een maximale celgrootte zit aan een groep leerlingen en coaches om het maatwerk van Agora-onderwijs te optimaliseren op basis van kleinschalige teams met onderlinge afstemming. 

Doorgroeien naar meerdere, naast elkaar functionerende teams

Agora Roermond heeft op dit moment voor bijna 300 leerlingen zo’n vijf teams van zo’n 50 tot 60 leerlingen. Een team bestaat uit een aantal coachgroepen waarvan de coaches samen verantwoordelijk zijn voor alle leerlingen binnen deze teams. Als je dat zo organiseert, dan kun je de kracht van de kleinschaligheid behouden, blijft je zwaartepunt van je organisatie bij je coaches en behoud je de voordelen van onderlinge afstemming om maatwerk te kunnen leveren voor de leerling. Zo’n cellen van teams van 4 à 5 coachgroepen kun je vergelijken met de divisiestructuur van Mintzberg. 

Er komt een facet bij; het maken van afspraken over de kwaliteit van de output. Die output is de ‘Agoriaan’ die Agora verlaat met een diploma. In praktijk verlaat de leerling Agora met zo veel meer dan alleen het diploma! Ouderejaars ouders kunnen al veel vertellen welke groei en ontwikkeling ze hun kinderen hebben zien maken, die niks te maken hebben met het diploma maar veel met de gehele filosofie van ‘Regie over eigen ontwikkeling'. Onderzoek moet de komende jaren ook wetenschappelijk aantonen wat de meerwaarde is. Daarmee kan Agora-onderwijs zich duidelijker gaan onderscheiden ten opzichte van meer traditionele vormen van onderwijs en zich daardoor beter positioneren, ook richting overheid. Denk daarbij vooral ook aan doelstellingen als ‘het voorkomen van segregatie, een continu veranderende arbeidsmarkt en de snelheid van veranderingen in de maatschappij'. 

In deze fase naar meerdere teams zijn de systemen Agora Voortgangsmonitor en de Agora Challengemonitor input voor het schetsen van een beeld van de ‘Agoriaan’. De ontwikkeling van de leerling is zichtbaar in de Voortgangsmonitor en ‘het profiel’ wordt steeds duidelijker af te lezen uit de Challengemonitor. Met deze beide monitoren zie je al de opbouw van een portfolio van de leerling die –als Agora geheel ontwikkeld is – een goede concurrent zou moeten zijn voor het diploma als toegang tot vervolgonderwijs. 

Nu komt de focus te liggen op de examenkandidaten. Zij hebben tot nu toe met challenges gewerkt en worden geconfronteerd met eindtermen voor het examen. In hoeverre zijn zij klaar voor het halen van het examen voor het beloofde diploma? Er is inmiddels een 'stoplichtsysteem' ontwikkeld als stuurinstrument voor de coaches, dat aangeeft in hoeverre de leerling gereed is voor het maken van het examen. Op schoolniveau is het noodzakelijk als je de fase van examenkandidaten gaat bereiken je PTA onder de loep te nemen en je aandacht te richten op de vakexperts.

Wenselijk is dat het PTA afwijkt van de traditionele scholen, in die zin dat het Agoriaans wordt ingericht en de leerling zo lang mogelijk ‘op maat’ zijn kennis en vaardigheden verruimt als opgedane wijsheid, zonder het gevoel van toetsing te ervaren. Dat is immers een van de principes van Agora-onderwijs. Sterker nog, in de meest ‘ideale’ vorm zou tot een half jaar voor het centraal landelijk examen de gehele weg vrij kunnen zijn voor zoveel mogelijk op Agoriaanse wijze leren en ontwikkelen. 

Dat betekent, dat van je vakexperts gevraagd wordt om hun vakkennis op een andere wijze aan te gaan bieden, zodat het kan aansluiten op eigenlijk alle individuele manieren van leren. Dat is best een grote opgave! Wat er te leren van van Agora Roermond is dat het bewustzijn bij de vakexperts welke manieren van leren er zijn voor leerlingen voor hun vak en het onderling van elkaar leren van de diversiteit aan mogelijkheden van groot belang zijn om Agoriaanser te worden. 

Deze ruimte om zo lang als mogelijk Agoriaans te werken met een Agoriaans PTA zou toegevoegd moeten worden aan de Agora principes; elke school ontwikkelt zijn eigen Agoriaans PTA waarbij alles wat ook maar enigszins relateert aan de cultuur van ‘toetsen’ vermeden wordt. ‘Formatief toetsen’ is er om te leren hoe ver je met je ontwikkeling en verrijking aan kennis en vaardigheden bent. Als die ontwikkeling ver genoeg is, dan ga je voor het cijferwerk.  

De stijl van leidinggeven richt zich op de output van de Agoriaan die met een diploma op zak en vele wijsheden in zijn ontwikkeling bij Agora de school verlaat. Praktisch betekent dit dat de leiding zich richt op de totstandkoming van een Agoriaans PTA voor alle vakken en qua ontwikkeling van personeel op de Agoriaanse ontwikkeling van je vakexperts. Richting leerlingen en ouders is het in deze fase van groot belang om de verwachtingen te managen in hoeverre een vak al Agoriaans wordt gegeven. Zolang er geen opleiding tot Agoriaans meester is, geldt ook hier dat je vakexperts niet van vandaag op morgen hun vak op een Agoriaanse wijze kunnen aanbieden en dat heeft tot gevolg dat leerlingen zich moeten aanpassen aan de individuele experts. Waar je naartoe werkt is dat -voor een standaard kwaliteit ‘output’ Agoriaan- je op een Agoriaanse manier je diploma kan halen. 

Groeien naar integratie van challenges en examenvereisten

Tot zover heb je gewerkt aan continue beschikbaarheid en opleiding van coaches, de cultuur van collectieve verantwoordelijkheid van de coaches voor de leerlingen, een standaard Agoriaanse output door vakexperts hun vakken Agoriaans naar een examen te vertalen en hen daar de ruimte voor te geven. Alle bouwstenen zijn nu aanwezig voor een volgende stap: het leerproces van ontscholing tot aan examen halen geheel Agoriaans vormgeven. De vorige fase en deze liggen dicht bij elkaar en zullen elkaar in praktijk wellicht overlappen. De bouwstenen zijn er, maar nog niet automatich met elkaar verbonden. Je wil toe naar een vloeiende overgang van het proces van de groep 8 leerling die ontschoolt, challenges doet, zich oriënteert en Agora verlaat met een diploma. Met andere woorden, je focust nu op het ‘gat’ tussen de ‘vrije’ challenges van de eerste jaren naar ‘noodzakelijke eindtermen’ voor het diploma. 

Agora Roermond laat zien, dat een volgende logische stap is om de coaching gericht op de individuele leerling qua focus te gaan verplaatsen naar vakinhoudelijke diepgang van de challenges vanuit het team, maar ook om de vakken geleid door de vakexperts eerder te laten herkennen en landen in de challenges om een vloeiende overgang naar het examen mogelijk te maken. Met andere woorden, de vakinhoud gaat spelenderwijs naar voren meedoen in de challenges en de challenge aanpak vloeit natuurlijkerwijs het vak met eindtermen in. De vakken worden op vele manieren van leren ‘aangeboden’ en ondersteund en daardoor steeds meer op maat voor de leerling. 

In termen van Mintzberg richt je je in deze fase op standaardisatie van processen die zorgt voor afstemming en sturing. Het doel van Mintzberg binnen deze organisatievorm –de machinebureaucratie- is om tot sterk gespecialiseerde routinewerkzaamheden te komen en geformaliseerd gedrag. Dat is niet zoals je het bij Agora beoogt met professionals op de werkvloer, maar je kunt de leerweg ‘ontscholing – challenges – oriëntatie – klaar voor vertrek’ wel gaan typeren als leidraad voor het volgen van de ontwikkeling van de leerling. In principe leg je hiermee ook de link naar de onderwijsinspectie dat je je resultaten ‘onderweg’ kunt laten zien.

Je team van coaches en experts groeit naar elkaar toe naarmate de leerweg een meer vloeiend ontwikkeltraject wordt op Agoriaanse wijze. Je coach wordt meer vakexpert en de vakexpert meer coach. Uiteindelijk ga je toe naar Agoriaans meesterschap waarin Agoriaanse meesters zowel coaching voor hun rekening nemen als ook de verantwoordelijkheid voor vakgebieden. De Voortgangsmonitor en de Vaardighedenmonitor zijn steeds meer ingericht om hierop te ondersteunen en daarmee op een Agoriaanse manier Loopbaan Oriëntatie Begeleiding vorm te geven.

In deze laatste fase waarin je de leerweg vormgeeft, zijn het nog steeds de leerkrachten die hier invulling aan geven. In Mintzberg termen hebben de coaches en vakexperts een rol die is weggelegd voor de zogenaamde technostructuur; het maken van vaste afspraken en procesgangen voor de leerweg die zo bij elke Agora-school geïmplementeerd kunnen worden. 

Als leiding stuur je op het ontstaan van duidelijke procesafspraken voor een natuurlijke Agoraleerweg en op het integreren van vakkennis en coachingsvaardigheden bij je leerkrachten tot Agoriaanse meesters. De vormgeving van de Agoriaanse leerweg en de ontwikkeling tot Agoriaanse meesters van vakexperts en coaches zijn principes die toegevoegd moeten worden aan de Agoraprincipes voor elke Agora-school.

Groei naar een professionele Agoriaanse organisatie

Met de ontwikkeling van de Agoriaanse leerweg en Agoriaanse meesters heb je alle bouwstenen bij elkaar om over te gaan naar een vernieuwde professionele bureaucratie van onderwijsprofessionals die zich Agoriaans meester noemen. Je werkt met kleinschalige teams die leerlinggericht zijn georganiseerd, een vertegenwoordiging van de vakken en examenexpertise bezitten.

De leiding en sturing richt zich op de continue ontwikkeling van het Agoriaans meesterschap, zowel op het niveau van coachingsvaardigheden als ook de ontwikkeling van het vak. De agoriaanse meesters kunnen ten behoeve van deze ontwikkeling zelf onderling hun taken organiseren waarbij eigenaarschap ervoor zorgt, dat de leerling(gerichte manieren van leren) altijd voorop blijven staan. 

De leerweg van de leerling wordt ondersteund door systemen die voortgang in ontwikkeling en de portfolio aan challenges vastleggen.

Het belangrijkste verschil ten opzichte van de traditionele professionele bureaucratie is dat nu de leerling geheel centraal staat. Met andere woorden, er is een andere cultuur waarin de norm van individueel opererende leerkrachten is verschoven naar een team van collectief verantwoordelijke coaches en experts cq Agoriaanse meesters. 

Belangrijk is om te melden dat -ondanks de directe sturing van de leiding op de groeifasen en noodzakelijke ontwikkeling- de coaches zoveel als mogelijk zelfstandig blijven functioneren in hun rol richting leerling. Doordat de leiding vanaf het begin stuurt op alle randvoorwaarden - capaciteit en opleiding coaching - Agoriaanse output - de Agoriaanse leerweg - integratie naar Agoriaans meesterschap - leid je het veranderproces voor succesvol Agora-onderwijs. Dat is iets anders dan directief leidinggeven maar veel meer dan zelfsturing en zelforganisatie of teamgericht organiseren. De leiding geeft –met continue aandacht voor autonomie op de werkvloer bij de coaches –de prioriteit aan qua ontwikkeling en groei om tot de uiteindelijke volwaardige Agora-school te kunnen komen en daarvoor is verandermanagement nodig. 

Cultuur en leiderschap cruciaal ook op nationaal niveau

De cultuur van collectieve verantwoordelijkheid en coachend leiderschap dat qua inhoud wijzigt per groeifase zijn daarmee de belangrijkste succesfactoren voor een succesvolle Agora-school.

Je wil je intrinsiek gemotiveerde leerkrachten die Agoriaans meester willen worden zoveel als mogelijk ruimte geven voor hun ontwikkeling en dan hoor je de termen zelforganisatie en zelfsturing vallen. Als je echter de groei in de bovengeschetste fasen niet stuurt om tot een volwaardige Agora-school te komen, dan blijf je oneindig lang pionieren. Je hebt die cultuuromslag nodig, je dient je focus continu te verleggen om de volgende ontwikkeling vorm te geven.

Het teveel trial-and-error ontwikkelen op enkel en alleen onderlinge afstemming tussen de coaches leidt niet vanzelf tot een andere cultuur, tot het ontstaan van een Agoriaans PTA, tot een ‘standaard ontwikkelweg’ van de leerling (LOB). Sterker nog, het risico is aanwezig op navelstaren en teveel afwachten waardoor de snelheid uit de organisatieontwikkeling verdwijnt en de aandacht geheel is afgeleid van de leerling! Het verliezen van ontwikkelsnelheid is de dood in de pot en het grootste afbreukrisico in cultuuromslag! Er is een helicopterview nodig, er is enthousiasmeren van je leerkrachten nodig met oog voor hun welzijn en het is nodig om richting te blijven geven aan wat je aan het doen bent en waarom. En dat kan prima hand in hand gaan met autonomie op de plek waar het thuishoort: in de relatie tussen de leerlingen en de coaches.

Datzelfde geldt ook op landelijk niveau; of de Agora-scholen onder de vlag van de Vereniging Agora-onderwijs een lerende organisatie kunnen en willen zijn ligt aan het bewustzijn van alle individuele scholen, hun schoolleiders en leerkrachten dat zij een collectieve verantwoordelijkheid hebben om landelijk kwalitatief eenduidig Agora-onderwijs neer te zetten en daarvoor leiderschap accepteren in de zin van het willen leren van ervaringen elders. In zekere zin vraagt het nederigheid van elke individuele Agora-school voor het hogere doel, “Landelijke doorbraak Agora©®: are we qualified?” om hun eigen identiteit ondergeschikt te maken ten behoeve van het ontwikkelen en behouden van Agora-onderwijs voor Nederland (en verder!)

Wat in dit artikel nog niet besproken is, is de derde pijler van Agora-onderwijs (naast ouders en coaches), de ouderparticipatie, die ook zijn plek nodig heeft binnen de organisatie-inrichting, in verschillende fasen te ontwikkelen. Daarover meer in een volgend artikel!

 

[i]  https://niekee.nl/blog/ouders-bloggen/landelijke-doorbraak-agora-are-you-qualified 

en https://www.mirswereld.nl/mir-schrijft/agora-onderwijs/480640_landelijke-doorbraak-agora-are-you-qualified

[ii] https://www.verenigingagoraonderwijs.nl

[iii] Om de groei van Agora-onderwijs en Agora-scholen te beschrijven maak ik gebruik van de typologieën van Mintzberg en het 7s-en model van McKinsey als bruikbare modellen binnen de organisatiekunde. Je kunt hiermee kijken naar de werkverdeling binnen de organisatie en welk afstemmingsmechanisme je nodig hebt. De 7S-en van McKinsey beschrijven de onderlinge samenhang tussen de belangrijkste elementen van een organisatie en bieden de mogelijkheid om hiermee te spelen qua dynamiek, wat je status quo is en waar je naartoe wil. Hierbij onderscheid je harde elementen als strategie, structuur en systemen en zachtere elementen als staf, sleutelvaardigheden en stijl van management. De significante waarden – de overtuiging en visie – zijn de verbindende factor tussen al die elementen. 




«   »

Reactie plaatsen

Reacties

Er zijn geen reacties geplaatst.